Krīzes komunikācijas 10 likumi

 

На международной конференции по антикризисным коммуникациям, которая проходила в Лондоне в апреле 2009 года, были тезисно представлены так называемые «10 золотых правил антикризисных коммуникаций».

1. Не пытайтесь отрицать или скрывать то, что не может отрицаться или быть скрыто. Признание вами ошибок увеличит доверие и поможет избежать будущего кризиса. Правда все равно станет известной. В конечном счете.

Обратите внимание на то, что тезис носит не столько этический («обманывать нехорошо»), сколько сугубо прагматический характер. Правда может вообще не стать известной либо стать таковой в далекой перспективе. Однако если вы не раскроете ее превентивно, выбирая для этого приемлемые формы, груз потенциального недоверия будет постоянно тяготеть над вами. Признание же вины, ошибок позволит нейтрализовать этот груз. Возможно, что аудитории не придут в восторг от ваших признаний, но все-таки – и это главное – будут доверять вам.

2. Быстрая реакция – ключевой момент в стратегии кризисных коммуникаций. Превентивный рассказ о кризисной ситуации вместе с представлением ваших усилий по решению возникших проблем – путь к снижению критики в ваш адрес со стороны СМИ.

Почему надо реагировать быстро – даже в условиях отсутствия полноценной информации о причинах кризиса? Потому что пока вы будете ждать итогов «официального расследования», появится масса «чужих» интерпретаций случившегося, которые наверняка будут не слишком выгодными для вас. Отсюда – нужно производить «свои» интерпретации кризиса, захватывая информационную инициативу. Чрезвычайно важно не только говорить о причинах, но и демонстрировать понимание того, как улучшить ситуацию, вместе с готовностью принимать в этом участие.

3. Думайте на перспективу, а не только о решении непосредственных проблем или ограничении прямого вреда. Включайте оперативные действия в долгосрочную стратегию, призванную вернуть доверие и улучшить вашу репутацию.

Можно уволить сотрудников. Можно свернуть отношения с «непрестижными» теперь клиентами, не способными в кризисной ситуации обеспечивать вас заказами. Можно заморозить контакты с субподрядчиками. Но нужно подумать о том, что будет через год, два или пять. Потратить «свои кровные» на то, чтобы сохранить ключевой персонал. Заняться исследованиями и провести специальные мероприятия, пусть и не обеспеченные материально, направленные на укрепление диалога с целевыми аудиториями. И окружающие как минимум будут знать, что вы просто живы. Как максимум – смотреть на вас как на структуру, с которой стоит иметь дело в любых ситуациях.

4. Кризисные коммуникации должны быть включены в систему управления. Помните, что каждый служащий – это значимая аудитория. Он может стать свидетелем и источником сведений для средств массовой информации.

То, что вы молчите, вовсе не значит, что молчит ваша организация. Сотрудники рассказывают о случившемся дома, друзьям и знакомым. А те – дальше. Если десять лет назад такие разговоры охватывали десятки и сотни людей, то сегодня, перекочевывая в блогосферу, социальные сети, средства массовой информации, они становятся в десятки и сотни раз более значимыми. Отсюда – раскрывайте актуальную информацию сотрудникам. И пытайтесь объяснить им, что можно и что нельзя, когда выгодно и невыгодно им самим превращать инсайдерскую информацию в продукт для всеобщего пользования.

5. Журналист не является ни «персоной нон грата», ни вашим коллегой, на которого можно положиться. Будьте открытыми и надежными как информационный источник. Но поддерживайте конструктивную дистанцию.

Есть руководители, готовые «расстегнуть рубаху» и демонстрировать журналистам свою дружбу. Потом они искренне обижаются, если о компании не пишут, или просят за это деньги, или пишут «не по-дружески». Есть другой тип ньюсмейкеров, полагающий, что сотрудники масс-медиа – ничего не смыслящие в их проблематике существа и искажающие смысл всего сказанного, поэтому нужно держаться от них подальше. Здесь тоже возникают обиды: на то, что искажения становятся все более чудовищными. Резюме: контакты с прессой обязательно должны быть. С соблюдением дистанции. А главная ваша ценность – в возможности получить от вас информацию как таковую. Надежную и конструктивную.

6. Ограничьте классическое человеческое желание быть всегда правым. Требуется выиграть дискуссию, доказывая, что ситуация не всегда такова, какой кажется на первый взгляд.

Тезис стар как мир, он исходит из психологической установки человека отвечать противодействием на противодействие. То есть чем громче (чаще, сильнее) вы будете говорить оппоненту: «Вы не правы», тем активнее он будет убеждать вас в собственной правоте. Всегда беспроигрышен вариант диалога, в котором: а) признается наличие проблемы; б) демонстрируется готовность вести обсуждение путей ее совместного решения; в) предлагается дополнительная информация, которая способна скорректировать первичную точку зрения на предмет дискуссии.

7. Реагируйте остро. До тех пор, пока это оправданно.

Правила поведения в кризисной ситуации не всегда жесткие, в ряде случаев они ситуативны. Вы можете реагировать остро (по-другому – вступать в «конфликт-конкуренцию») тогда, когда у вас достаточно ресурсов и вы уверены, что не получите в ответ еще более острую и заметную реакцию. В иных случаях возможны варианты «уклонения от конфликта» (игнорирования его наличия), односторонних («почетная сдача») или взаимных («компромисс») уступок. Идеален вариант «сотрудничества», когда стороны обсуждают только те позиции, в которых могут совместно выиграть. Не исключается и такой способ поведения, когда решением в кризисных (конфликтных) обстоятельствах становится… отсутствие каких бы то ни было решений («решение с помощью нерешения»).

8. Не пытайтесь прийти к консенсусу типа «Мы все в одной лодке».

Тезис кажется парадоксальным в условиях, когда мы только и слышим отовсюду призывы искать и находить консенсус – единое и полностью совпадающее мнение по проблеме. Такие призывы совсем не плохи, однако надо понимать, что они носят глобально-теоретический характер. На практике же достижение консенсуса чаще всего невозможно. Поэтому за пределами митингово-популистской среды признаем, что все мы «в разных лодках». И сосредоточимся на обсуждении возможного и достижимого.

9. Вовлеките и друзей, и врагов, и другие ключевые аудитории в свою стратегию кризисных коммуникаций; адресуйте свои послания к каждой из них.

Многие руководители очень любят общаться с «социально близкими» – например, с собственным персоналом, который либо изначально лоялен, либо не будет спорить и возражать. Общаться с «независимыми» или «оппозицией» заведомо сложно и менее комфортно. Однако пока вы не получите адекватную обратную связь от каждой из значимых аудиторий, построить эффективную систему управления коммуникационными каналами вряд ли удастся. Резюме: не скупитесь на исследования аудиторий, а затем максимально дифференцируйте свои послания применительно к каждой из них.

10. Никогда не прекращайте мониторинг проблем, которые могут развиться в кризис, и обновляйте ваш план предотвращения кризиса.

И опять об исследованиях. Мы живем в условиях ошеломляющей динамики! Причем значительно быстрее, чем сами производимые продукты, меняются представления о них. Газета или журнал, выходящие утром из типографии, становятся сразу устаревшими, поскольку не учитывают информации, которая поступила на интернет-порталы за ночь. На смену рекламе приходят рекомендательные сервисы, в которых пользователи общаются напрямую с себе подобными. Подкастинг и электронные библиотеки дают возможность вернуться к любым событиям, не вставая с кресла. Точно так же, никуда не перемещаясь, индивидуальные потребители и их группы меняют свое отношение к предлагаемым товарам. Надо четко представлять себе, когда, как, под воздействием чего это происходит, и формировать корректирующие стратегии.

Александр ЧУМИКОВ, генеральный директор агентства «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг»,  перевод и собственные комментарии .